長期解、短期解

在工作上，我們每天都在解決問題，但怎麼去解，是一個微妙的東西。假如我們沒有看到全貌，就冒冒失失地衝上去處理，可能事倍功半，甚至讓問題變得更糟糕。道理大家都知道，但怎麼辦？說得清楚嗎？或許系統思考 (System Thinking) 可以幫忙？

舉個例子

在系統思考裡面，有一派的做法是使用 CLD 圖 (Causal Loop Diagram)， 透過使用這個圖，能夠解釋問題跟解法，也能夠釐清思維跟邏輯。我們來舉個例子：

假設你是某個專案的 keyman，可能是這個專案的大 PM，或是技術專家、技術經理或是一個 Leader 之類的。總之，就是這個專案不能沒有你的意思，要知道當 keyman 是很好的，很有存在感的。

如果有一天，專案不幸的進度不如預期，所以主管們決定需要你投入更多的時間救援這個專案，因為你是 keyman 啊，大家當然找你。

我們來看看這個問題跟解法之間的關係：

1. 我們有兩個變數，「進度」跟「你的工作量」，我們接下來要探討這兩個變數的關係：

2. 當「進度」不夠快，我們就讓你多做一些，來救援這個專案。在這個思維裡面，因為進度是慢的，所以你的工作量變得更多了，這個關係是負相關，因為一個少了，另一個就多了；而在 CLD 中，我們在箭頭上加入一個負號來代表這兩個變數的關係：

3. Keyman 做得多了，進度自然就趕上了。在這個思維裡面，因為你的工作量變多了，所以進度就變好了，這個關係是正相關，因為一個多了，另一個也就多了；在 CLD 中，我們在箭頭上加上一個正號來表示這種關係：

如此一來，專案進度就趕上了。

所以，專案進度不好的時候， 你假如是 Keyman，你要不要衝上去幫忙？當然要啊！

但是，我們也知道，如果培養專案中其他的同仁的能力，讓他們來分擔工作，也能夠對專案有幫助，這個想法我們也可以來探討一下：

4. 首先在圖中加入一個變數：「其他同仁的能力與幫忙」：

5. 進度越慢的話，就越讓其他非 keyman 的同仁來幫忙，這兩者的關係也是負相關：

6. 因為有能力的大家一起幫忙了，專案進度也就應該拉上來了，這是正相關的關係：

7. 但是非 Keyman 的同仁的幫忙，可能要比較長的時間才能對專案的進度有助益；另外，一般來說，他們的能力也需要一些時間才能培養起來。在 CLD 裏面，我們會畫兩槓來代表這個需要一段時間的關係：

所以，專案進度不好的時候，是不是專案的每個人都要衝上去幫忙？當然啊！義無反顧地衝啊！

可是，當大家看到這個專案已經有你這位超強的 keyman 在處理了，其他人還會這樣義無反顧地衝過來嗎？可能就不會了，對不對？

所以我們繼續往下推展：

8. 在這個專案裡，每次出問題，你這位 keyman 每次都第一個上，增加自己的工作量來解決問題，很好！但是可能會抑制了其他人也衝上來幫忙的意志，他們的能力也可能不會那麼快的被培養起來。這仍然是一個負相關的關係，而且會加兩槓，因為「需要一段時間」：

講到這裡，你可能也會或多或少的有感覺：當專案進度出問題的時候，Keyman 到底要不要身先士卒的衝上去處理？要！當然要！

但是是每次嗎？是！當然是！

但是每次衝上去，都要那麼用力嗎？

... 可能就不一定了？因為，或許，有些東西可以讓其他比較資淺的同仁學著處理，同時也透過這個過程培養他的能力。

這也是一個解法，或許可以視情況使用。

症狀解與根本解

在某些狀況下，我們遇到一個問題的時候，用一些解法可以很快地看到效果，進而解決當下的問題，這是症狀解；而用某一些解法也可以解決問題，可能需時較長，但可以一勞永逸的解決問題，這是根本解。有的時候（不是每個時候喔），在某些特定的條件下，症狀解有可能會壓抑了根本解而導致類似的問題一而再再而三的發生，所以，選用哪個解，是需要經驗來做取捨的。

面對生活上、工作上甚至是家庭裡的問題，如果你也發現，有一些短期的解法可以暫時緩解問題，但一直使用這些解法，會沒有辦法讓你使用根本解，那怎麼辦？

我的建議是，在短期解跟長期解之間先取得平衡，然後慢慢的往長期解移動。這不容易，如同前面說的，需要經驗來取捨，可能需要很多前前後後上上下下的溝通，但也不用太擔心，因為就算是短期解也都是可以解決問題的，只要能夠有意識的、持續的做小小的改善，慢慢的往長期解移動，事情啊，只會越來越好，也只能越來越好。

Good luck 各位～