一個敏捷分子的獨白

 大家好，繼上次的 scrum master 的獨白以後，再來寫寫作為 agilist 的感想。

我在遇到問題的時候，常常會去尋找正確答案，這是學校教育教會我們的，甚至他也會教給我們怎麼樣去找出這樣的正確答案。

於是，好像有一種想法會慢慢地成形，那就是世界上有好人也有壞人，有對也有錯，有黑也有白。而我們必須在這兩個之間選一個。

我說不是這樣的， 在敏捷的世界裡，沒有絕對的好壞，沒有絕對的對錯，也沒有絕對的黑白。 在敏捷的世界裡，應該像是這樣的：

其實很多做法，很多安排，很多 你遇到的挫折，拉長時間來看，以整個團隊來看，甚至，是以整個公司來看，都沒有絕對的對錯，有的時候，We are on the right side of wrong, or wrong side of right.

很多我遇見的敏捷的朋友， 大部分都已經在一個敏捷的公司了， 少部分的朋友還在不那麼敏捷的公司，要馬就是苦苦的努力做一些事情想要改變現狀，要不然就是習慣了。

我可能命比較沒有那麼好， 從來沒有一開始就待在一間敏捷的公司過，所以有的時候我都會幫忙做一些想要變敏捷的事情。可是敏捷真的是對的嗎？是好的嗎？Not really. It depends.

很多的東西，我覺得在這次 2022 agile summit 的投影片都有了，投影片，我放在這裡了：

https://www.slideshare.net/doyouknowsoftware/agilist-253555022

我的投影片就是字他媽的多，所以應該看得懂，我很多東西就不提了。以下重點摘錄：

1. Agile 啊，你可以說是心態，是生活態度，都對。但其實真的回去看看敏捷宣言吧～

2. 你的敏捷跟我的敏捷跟他的敏捷真的不一樣！真的啦！

3. 關於組織(公司或 BU 或部門) 導入敏捷，是必須扯到規模化的議題的。

一個方向是：學會敏捷，摸透敏捷以後，然後試著把它規模化，套到公司或是 BU 的架構裡面，可以，合理。但過程中就是會格格不入，很卡。這個推動敏捷的人，要把自己練得很強，要搞定上上下下左左右右的所有人，這個過程很痛苦，通常會讓這個人受盡委屈而自動離職，也就沒有後續了。通常這個方向會形成 LeSS, Nexus, 大的看板方法這些路線。

另一個方向是： 先看清楚現實面，組織架構就是長這樣，主管就是那樣子做管理，等等，反過來從這樣的角度出發，看看敏捷怎麼進來幫助組織。通常這需要功力高深的人，讓整個事情不要跑歪，可是或許推動會比較容易，不會這麼苦。通常這個方向會形成 SAFe, S@S, Scrum of Scrum, 大的看板方法這些路線。而現在的我覺得這個方向是比較好的方向。

以上只是我的看法，很有可能是錯誤的！ 但我相信，要規模化的前提真的是一個標準的 scrum team 要先跑得好。

4. 關於個人，你，要學會取捨，進退。

相信我，團隊不會照你的做法去做，公司、主管不會照你的方法去做。
如果會的話，公司內部肯定有高層挺你，你，很幸運。要珍惜這個幸運，不要揮霍掉了。

5. 可以虛幻，但虛幻的前提是，先落地，做出點什麼成績吧。

我特別想提 Coaching 這條路線，這的確是敏捷份子的路線之一，也絕對可以幫助到人，我這樣說吧：我不擁護它，但我對它充滿了敬意，如此而已。

跟上次 scrum master 的獨白一樣，做點事情、解決些問題吧，假如 Coaching 可以做到，那就做；可以用就拿來用的意思。但通常，公司或部門或 BU 遇到的瓶頸不是這些，是：ＯＫ，我導入敏捷了，我的 technical practice 跟不上了，比如說，我的測試怎麼辦？我的 unit test 要怎麼辦？我一個專案就 2, 3 個月、頂多 6 個月，我還要去做這些 techical practice 嗎？那，我還要導入敏捷嗎？ 幫忙解決這些問題，是真實的，所以有價值，我們要來做有價值的事情。

也因為這段，會打到很多人，當天在上台之前，我也考慮再三，希望不會打到人、或是不要打的那麼重，阿彌陀佛。

其實回想過去幾年幫忙導入敏捷的過程，我大概歸納出這樣的 Pattern，可能看起來會是有點酸吧？但我沒有那個意思，我反而看得很開了。

Step1. 你不信

我會對公司說：「根據我的經驗，你們可以進步 1.5 ~ 4 倍。」

公司的人會說：『乾，唬爛』、『泰瑞畢竟還太年輕，亂講話』、『哼哼，我要看你怎麼做到』然後插著口袋，等著看好戲。

Step2. 你還是不信

我會對公司說：「我建議的作法是...balabala...」

公司的人會說：『乾，唬爛』、『泰瑞畢竟還太年輕，亂講話』、『哼哼，我要看你怎麼做到』然後插著口袋，等著看好戲。『哈哈哈，那是什麼，怎麼可能？』、『泰瑞自己發明這些名詞、作法，我覺得不可行啊』

Step 3. 硬弄，背上一堆箭

很多時候，我也有我的壓力。所以就硬弄了，講了雞巴話，得罪了一些人，可是沒辦法，我需要讓大家往前走，看到成果。

Step 4. 真的做到了

經過「一陣子」，真的進步了 1.5 到 4 倍，可是沒人注意，大家還是覺得『乾，唬爛』、『泰瑞畢竟還太年輕，亂講話』、『哼哼，我要看你怎麼做到』然後插著口袋，等著看好戲。

這時候真的需要整理資訊跟數字，攤出來給所有人看到，媽的，你們真的進步了這麼多倍，比如說，三倍。三倍耶，乾，你想一下你的月薪，變三倍好不好？三倍耶？

喔，對了，這個所謂的「一陣子」，會依據整個公司有多抵抗、射了多少的箭而定，我有帶過 3 個 sprint (也就是 1.5 個月) 就兩倍的，也有帶過整整 8 個 sprint 才好起來的團隊，也就是四個月，唉，一年也才 12 個月，要花四個月在那邊魯小小、「思想鬥爭」。

Step 5. Take it for granted

新的常態形成以後，大家也習慣了，然後就慢慢的變成一灘死水，但，事情還是照樣做喔，還是一樣產出喔～還是很不錯的喲～～

然後通常在這時候，我這個專職的 scrum master 會被嫌棄，然後就會好像跟公司格格不入，我的作法是：1. 繼續找地方改善 或是 2. 找個主管的位置當一下，說實在的，第一個是 scrum master 應該做的，但是現實狀況可能不容許。

啊，這時候真的需要智慧了。

Step n. 很久以後

或許真的大家敏捷了起來，這間公司就也不需要我了，我就離開了。

公司會慢慢回到原形？我覺得不容易啦，但還是有可能的啦，時間通常需要一年兩年吧？

 啊，敏捷的人就是一直需要 feedback，我們是人，人就會有盲點，願意給 feedback 是不容易的；願意聽人家給我們的 feedback，也是不容易的；收到 feedback後，思考後，真的去修正，去做，那是更不容易的。

堅持己見很容易，也很容易做了一堆白工，撞了滿頭包。應該要找到那個槓桿點，去一點點一點點的橇動系統。

以上，只是我的小小想法，不知道大家喜不喜歡，給我一點 feedback. 吧？

我累了，現在是晚上 3:09，晚安，掰。