scrum master 的獨白
先說個故事，我當兵時，是古早的國防役，跟科技替代役不同，我們是真的要服役三個月，然後被派到某公司或研究單位工作四年的那種。
有一次我們被叫去拔草，五個人一排，總共三排往前拔，要從這邊拔到那邊。
我那時候年輕啊，天氣又熱，我恰好又是第一個，我就亂拔一通，拔得特別快，反正後面還有兩個人會拔麻，先是這樣：
後來就這樣了：
這時候，班長出現了：
班長就喊停，叫我們休息一下，這時候他特別叫我過去立正站好，不是要罵我，反而是跟我 1 on 1:
「120 啊，你有唸書啊，你是大專學歷，是不是？」
『報告班長，是。』
「我跟你說，你拔這個草啊，這樣拔也是拔啦，沒錯啦，可是，你是有唸書的人，如果你拔草的時候，能往上想三層，你這個草就會不一樣了。」
『...?』
「聽不懂齁～你看喔，你往上想一層，就是我，我這個班長會怎麼看你拔這個草，啊這個草要拔成怎樣？再往上一層，排長會怎麼看你拔這個草，要拔成怎樣？再往上一層，連長咧？他會怎麼看你拔這個草，要拔成怎樣？」
『。』
「如果你能用這個角度去看你拔的草，你拔的草就會不一樣了，我這個班長也就會很輕鬆了，我也不會定你，你日子也會比較好過。」
這個往上想三層的哲學，一直在我心中。
謝謝那個有點胖胖的、臉方方的、很愛改車的班長，但我忘記他的名字了。 XDDD
順便說一下，我們國防役，士官長好像很少出現...
我想在職場，任何角色也都是一樣，大家都是領人薪水，假如你能往上想三層，去看你的工作該怎麼做，做成怎樣，比如說，你這個 code 該怎麼寫？這個 UI 要怎麼設計，這個功能要怎麼測試等等，其實很多事情都會更清楚的。
老實說，我上面三層的連長，肯定看不到我每隻草是怎麼拔的，他只會看到最後這片連集合場有沒有雜草；同樣的，你上面三層的主管，可能不會打你的考績，但是他看到的是最後大家的東西是能夠整合出的來的，是可以拿去換錢的。而這過程中，有好多問題要解決。
如果你能把自己的視角（Perspective）提升到那個高度，你就會不一樣了
你上面三層的主管，現在遇到什麼問題，他用什麼方法解決？你，能不能跳出來幫他解決？你用的方法是 PMP? CMMI? 如果你恰好要用 scrum 來幫助他解決問題呢？
在這個情況下，Scrum 就是功夫了，他是真刀真槍的對決，在商業的世界裡的對決，是有人會死的，是攸關生死存亡的。你不能說，因為我的存在，讓我的團隊都變得更好了，我們塑造了更好的企業文化，讓大家都很願意改變、很願意說真話。
你的主管假如遇到的是企業文化不好、大家不敢說真話，ＯＫ，你解決了他的問題了。
但，很多時候，不是這個問題。你摸摸良心，公司文化是你能改變的？好吧，小一點，部門文化是你能改變的？
再說幾個例子，你跟主管說，要讓下面的人 work smart，你沒有說出來的意思是，你這群人 work 很 stupid。你跟主管說，敏捷就是面對改變，我們要用敏捷來解題，沒有說出來的意思是，你這群人們無法面對改變。或是，你跟主管說，敏捷就是快，我們要用敏捷來解題，沒有說出來的意思就是，這群人很慢。
你說的這些事情，有的主管是認同的，也有的事情，他會直接在心裡畫個大叉叉，對你也畫了大叉叉，但你不知道的。
但回過頭來，不管你打算用的方法是 scrum、敏捷、DEVOPS、甚至是 CMMI 等等，你會什麼，那都是你的功夫。有一部電影，叫一代宗師：
裡面有一句台詞：「功夫，一橫一豎，對的，站著，錯的，躺下嘍。」
另外，有一部電影叫做「一個人的武林」。
裡面貫穿全場有一句台詞是：「功夫是殺人技」。
我覺得是真的喔，不然就會變成馬師傅的閃電五連鞭。
你知道嗎？我相信馬師傅肯定的相信他自己的閃電五連鞭是武林絕學，也自始至終都相信他自己是高手，別人都打不過他。我猜是因為，他太久沒有遇到真實世界的對決了。
Scrum 不應該是這樣。
用 Scrum 應該是要解決某個大問題，要交出成果的。
Scrum Master 們啊，我們有這個覺悟嗎？我們是來解決問題的，我們是來帶著 scrum team 做出成果的。
如果我們只是扛著大旗，拿著理論，來對別人指指點點，那我們是在製造問題還是解決問題？
所以，我想藉著這個拔草的故事跟馬師傅，跟大家說的第一個結論是：
Scrum 必須是殺人技。
如果你也認同，那我們來想想 Scrum master 怎麼把 Scrum 當作殺人技，來幫助商業；或是怎麼樣的 Scrum 會比較像是閃電五連鞭？
台灣敏捷圈的人，常常說「敏捷不是快，是為了應對改變。」這句話，我在三年前也深深的相信，直到某次某個董事長在一次大會上，說了他覺得導入敏捷最後一定會變快，他希望大家要有心理準備云云。
我們來看看敏捷宣言是怎麼說的：
Responding to change over following a plan.
假如各位對敏捷宣言的歷史有稍稍地瞭解的話，其實你會知道敏捷宣言本來可能會叫做 adaptive 宣言，但因為當時他們那 17 個人其中有一個人開的公司就叫做 "adaptive"，所以後來敏捷宣言就叫 Agile 了。Agile 這個字，當然也有 responding to change 的感覺，但的確，看起來第一個想到的是動作快；而其實 adaptive 的確好像更能表現出「 Responding to change」的感覺吧？
可惜因為商業的關係，沒有用 adaptive 這個字。
是這樣嗎？
如果，他們真的是希望能夠用 agile 來代表動作快，而動作快讓這個人、團隊、組織、公司或是我們這群人，能夠更好的面對改變呢？不然，Adaptive 這個字應該會在這 20 年來重出江湖啊！
可是沒有啊...
Lean 呢? (精實，中國翻譯是精液(精益)，實在不好聽）
Lean 有一個重點是減少浪費，那你生產過程中，就會減少很多半成品，也就加速了。Scrum 的發明很大一部分也放進了 Lean 的概念與思想耶，那 Scrum 到底希不希望變快？
我覺得，Scrum 就是為了要變快，而 responding to change 是很美妙的副作用；但很多人覺得，Scrum 是為了要 responding to change，而變快是很美妙的副作用。
你可能會說，這不是一樣嗎？反正殊途同歸啊。
但其實這真真切切的反映我們對 Scrum、Agile 的理解。你的理解是什麼？作為 Scrum master，這個理解會影響到你操作 Scrum 的動作。
你可能又會說：那是那些大師在 20 年前的東西啊，20 年耶，現在的情況、科技、產品跟 20 年前差太多了！比如說，你聽過 DevOps 吧？或是，聽過 Modern Agile 嗎？
或是，Terry 你聽過守破離嗎？
關於守破離等一下我會好好地說一下。
說真的，你也知道，很多事情不是這麼簡單的 0 與 1。敏捷一定是為了什麼什麼嗎？如果我們加入不同的變數呢？大公司 or 小公司？在什麼層次？公司、部門、團隊或是個人層次？短期 or 長期呢？你的答案還會是「對，敏捷就是要應對改變」嗎？
我作為一個 Scrum master，我的結論是：
Scrum 就是要快，responding to change 是很美妙的副作用
剛剛說作為 Scrum master，對 Scrum、Agile 的理解會影響到你操作 Scrum 的動作。
假設有一個 Scrum Master，他帶的團隊的 PO 就是遇到很緊的 deadline，而每個 sprint 都要處理一堆插件。如果這時候這個 Scrum master 是高舉著大旗說「no changes are made that would endanger the sprint goal」(這是 2017 年版的 scrum guide 的句子)，不然就要由 PO cancel 整個 sprint。
對不起，我覺得這樣的 scrum master 不適任。
可是他說的是對的啊！這個 scrum master 對於 sprint goal 跟插件的認知是對的！所以意思是，媽的，PO 你不准插？如果動到 sprint goal，我就要請你 cancel 整個 sprint？這樣做，適合嗎？有幫忙解決問題，還是製造更多問題？
假如真的情況很糟的話，團隊就是沒有辦法在 deadline 之內交付，就是被插件壓著打，你在旁邊坐著，口中唸誦著敏捷宣言，說「Agile processes promote sustainable development.」，因為要 sustainable，所以五點一到就下班，然後攤手說，「我是專任的 scrum master 啊，掰～」你覺得大家怎麼看你？大家怎麼看 scrum 這件事？
我是不會這樣做啦，或許我不會開發，但我可以幫忙吧？幫忙測試吧？幫忙整理文件吧？幫忙打發業務或其他人的干擾吧？甚至，我可以幫忙訂便當吧？
你知道嗎？這是兼職的 scrum master，在很多老師、認證組織、敏捷理論者、敏捷閃電五連鞭大師的眼中，是很爛的 scrum master，甚至還去幫忙訂便當？我的天啊！
但是假如你能用任何方法，包括金錢，解決問題，幫助團隊、產品、公司，身為 scrum master，你為什麼不做？
因為不敏捷？
我也遇過一個 tech lead 跟我說過，「其實做法沒有對不對，只有適不適合。」當下我也啞口無言，這句話也讓我思考良久。
所以啊，Scrum master 們，假如你有聽過「Actively do nothing」，要很小心很小心的拿捏力道跟問題啊。
Actively do nothing，沒有不對，很好，讓團隊學習、成長，都是很棒的，可是在這件事上，You have DONE NOTHING about it.
很多敏捷的 scrum master 會說，我沒差啊，我重視的是團隊的成長，不是我的個人考績、我做了什麼。
對。我完全同意，我也是這樣相信的。
可是你有沒有感覺到入世、出世的修行的感覺？
入世、出世
Scrum master 該是哪種？
我自己覺得：
專任的 scrum master，會比較出世，會很敏捷，會很慈祥，會很歡樂，他可能同時要看多個團隊，會成長得很快，他沒有實權但仍然能夠影響大家，領導大家，是很棒的。
兼任的 scrum master，會比較入世，有的時候會比較 waterfall，會把手弄髒，有的時候，他可能是原本團隊內的開心果、或是黏著劑，天生就有領導力，碰巧學了一點敏捷，也用出來了，所以就帶著大家慢慢往敏捷的方向慢慢的質變了。
以上，都是我個人想法。不一定正確。
那我問問：
如果是原本的部門主管，用 scrum master 的身份跟能力來帶領部門，好不好？對不對？適不適合？
如果是原本的 PM，用 scrum master 的身份跟能力來帶領這個專案，好不好？對不對？適不適合？
換個方法問：
如果是原本的部門主管，用引導、教練的方式來帶領部門，讓他們自組織、自管理，這樣好不好？對不對？適不適合？
如果是原本的 PM，用引導、教練的方式來帶領這個專案或產品，讓他們自組織、自管理，這樣好不好？對不對？適不適合？
這些問題的答案，我不知道，沒有人知道，或許有很多大師已經帶過數百個團隊，他有經驗，可以大概告訴我們一些事情跟方向，這是所謂的經驗主義。但是我也相信每個人都不一樣，每個團隊都不一樣，那些東西跟方向大概只能當個指導，不能全盤照著做，我也相信科學，相信實證。
這個「每個ＸＸ都不一樣」，也是我很想追深一點的，待會聊。
所以，我的第三個小結論是：
兼任，ＯＫ啊，你去做看看啊，專任，你去做看看啊～我們就做個幾個 sprint，然後看看結果。
Show, don't tell.
Data beats opinion.
剛剛提到，每個ＸＸ都不一樣。
這句話是對的，所以我們只能掌握原則，而適時變招，來推進敏捷。
李小龍說，be water, my friend.
我覺得都是對的，這些敘述永遠是對的，我們只要念的書夠多，看的事情夠多，就可以永遠一直說出真理。
但是我也相信寫程式有 design pattern。
系統思維有 system archetype。
在 scrum，你遇到的問題，肯定之前有人遇過，而且是一堆人遇過。這些東西也被歸為 scrum 的 pattern 了。
你知道嗎？這本書好厚啊！scrum 有一堆 pattern，所謂的 pattern 就是，前人們遇到了好多好多問題，歸納出了類似的原因，跟解法，讓後人可以使用，在很多情況下，不需要重新造輪子，這，也是經驗主義。
Scrum master 啊，你搞不定的話，不要都推給 VUCA，是你念的書不夠多，處理的問題不夠多。
所以回到前面那個 scrum master，插件跟 Deadline 你怎麼處理？Yesterday's weather 啊。
我這樣說，你就應該懂了，這是術語，這是行業的黑話。同樣的，你會看到律師跟檢查官用的詞是「犯意」、「犯行」等等，他們在法庭上不會說，「是他先給人家打，人家頭頭痛痛，才打回去的～」小學生嗎？你的 Scrum 是小學生等級嗎？我們是同行，下次遇到我的時候，說點術語跟黑話吧？
第四個結論是：
請用力參考 Scrum Pattern
當然 Pattern，還是只能參考，雖然提供了你很多資料跟智慧，但真的去做的還是你。
有的時候，還是必須適當的變招。我真的覺得變招是對的。
尤其是，台灣，因為地理環境的關係，我們很多的敏捷知識跟經驗，其實是來自中國的講師跟 Trainer，這是幸運，卻也不幸。你看那些講師，動不動就是 200 人、500 人的敏捷轉型，台灣的軟體公司，有 200 人的開發團隊的有幾間？在中國的那樣的環境下，很多事情跟東西會跟台灣不一樣，也不是不能抄、不能學習，只是我覺得策略是：
1. 學習其中的精華、內功、心法
2. 變招
關於第一點，我一定相信他的心法跟內功還是很棒，可是我們大部分時間只能看到外表，而那個講師或是 Trainer 在外表上已經變招過了，短短幾個小時、幾天的課程或分享，聽眾或學員只能學到皮毛，而那些皮毛跟真正的敏捷或 Scrum 有一些些不一樣了。
這個沒辦法，就只能靠自己努力地吸收跟思辨了。
「哇～ Terry 你真的很敢講，人家是 Trainer 耶，經驗數百倍於你吧？你敢這樣說？」
關於第二點，變招。
我剛接觸 Scrum 的時候以變招為榮，好像那就是更好的作法、是創新。我當時甚至覺得說，Scrum 是那樣那樣沒錯，但你看喔，太極拳是張三豐發明的，這千百年來，難道太極拳還是當時張三豐發明的太極拳嗎？沒有改良嗎？這千百年來，難道沒有人打太極拳打得比張三豐好嗎？雖然無法比較就是了...
後來我的 Scrum team 超失敗，產品是個叫做 memory box 的機上盒，也根本沒有上市拿出來賣。
後來馬師傅橫空出世 XDDDD
他就是打太極拳的 XDDDDDD
變招啊，不是不行，但要知道你為什麼變，會帶來什麼好處跟副作用。
很多人時間一趕，就先不開 retro，趕快節省時間，讓大家去寫 code。ＯＫ啊，但要清楚的知道你得到了什麼、失去了什麼。
然後你會想要更知道，retro 是在做什麼的，目的為何，當初是怎麼設計的，Ken 跟 Jeff 的用意為何。
「Scrum Master」當初是怎麼設計的？其用意為何？如果你把這個角色，或是 accountability 變招了，你會得到什麼？失去什麼？
然後我們來想，為什麼要變？會帶來什麼好處跟副作用？
很多人會跟我說守破離啊，所以該破就要破，我也知道啊，我也同意的。
可是，真正有守過幾年的 Scrum master 有幾個？每個 Scrum Master 拿到 CSM 就想要直接破了，然後就說我好棒棒，我破了。親愛的 Scrum master，我跟你說，還沒到就是還沒到。我真心的覺得，你守的東西，做到徹底，其實很有可能就解決問題了，不需要變招，不需要想著破。
順便舉個例子，怎麼使用閃電五連鞭在世界上任何一個敏捷討論區討論，讓大家覺得你很厲害。
一鞭：「假如你的 (團隊、同事、PO、主管、公司) 夠敏捷，這個問題基本上就不存在了。應該探討的是，讓你的(團隊、同事、PO、主管、公司)不敏捷的原因。」
二鞭：「每個團隊都不一樣，每個人都不一樣，不能一概而論。」
三鞭：「由你的敘述看來，這個人、團隊應該非常的 suffer 在當下的情況中，應給予這個人、團隊足夠的支持與信心。」
四鞭：「你可以多說一點嗎？我很好奇 balabala 」
五鞭：「這都是過程，但這段過程的最後帶給你們什麼(價值、學習、能量)？」
以上說的，都是對的，恆真的。也夠 Virtue Signaling。
關於 Virtue Signaling 我們等下再來說。
你看，上面不都是用各 Scrum master 的技能的最基本的東西，拼湊一下，就很厲害的樣子，就很嘴砲了。而那些最基本的東西，好好的使用，用到徹底，真的就夠了。
我的第五個結論是：
好好守個幾年，不要輕言變招。
剛剛說到 PM 兼任 scrum master的角色，並用 scrum master 的能力來帶領專案，會怎麼樣等等。
我不知道現在的 scrum 的認證課程是怎麼樣了，但當年，CSM 的課程大概會講到兩個概念：松鼠漢堡跟 scrum team 裡面沒有 PM。我也真心的覺得當年的 CSM 的 scrum 某方面是想消滅 PM 的，他們的做法是讓團隊自組織或自管理，因為啊，其實管理跟被管理是會上癮的，PM 的存在，的確加強了這個癮頭。
所以，各位 PM，你們應該討厭 scrum 啊。
因為在 scrum 的框架內，你們只有兩個選擇：
1. 幹掉其他 PM，成為唯一的 PO
2. 變成 developer 的一份子，在團隊內做事。
如果，公司已經大到需要使用規模化敏捷的框架或是解法，那最好誠心地祈禱主事者會選用 SAFe，那就沒事，你作為 PM，接下來 30 年，馬照跑舞照跳；如果主事者選了 LeSS，那在三年內可能就要小心一點了，可是，如果你撐過了三年，那大概也沒事了，公司內仍然會有你的位置，做的事情可能還會變少，你會更輕鬆。相信我，因為 LeSS 從導入到順利跑起來，三年不過分。總之，ＰＭ啊，生命會找到出路啊。
也因為最近幾年，敏捷的旋風掃過台灣，是好事啦，很多雜誌都在介紹 Scrum 與敏捷：
也就出現了以下這些怪怪的詞：
敏捷管理？Scrum 工作法？scrum 流程？Spotify model？ Squad 小隊？
敏捷就是四個 value、12 個原則，拿來管理？恩...會很有趣吧？
scrum 是框架、不是流程，框架是空心的，流程是實心的，他真的不是流程，也更不是工作法吧？
Spotify 自己都不用網路上那個流傳的 spotify model
Squad 小隊？是來自 Spotify 的那個 model. 自己拿來用的詞，可是沒有人在用啊...
不要被這些似是而非的文字騙了。我自己覺得這都是過渡期，為了讓大家不那麼痛而產生的文字跟過程，事實上 waterfall 的作法跟思維真的跟 Agile、Scrum 是有所抵觸的，想像一下，Scrum 說要組成 Cross functional team，並且讓他們自管理，那部門主管你怎麼管理？你怎麼分配工作？
然後你現在還在推 Scrum?
你會不會最後，失業啊？
真正的 Scrum 怎麼面對這個問題的？假如 Scrum 是想讓 PM、主管們都失業，這件事肯定不對勁，也不會在全世界這麼流行。
我想說的第六個結論是：
PM 啊，管理的階層啊，你們的工作內容勢必會因為 Scrum 而有很大的變動的！搞清楚你們在幹嘛啊！導入的 Scrum 是正版的還是盜版的？
唸到這邊，我相信你是個看得懂的人，聊聊耍流氓的 Agile 或是 Scrum：
1. 搞不定自動測試，你 Scrum master 就是在耍流氓
2. 搞不定內外稽核，你 Scrum master 就是在耍流氓
3. 搞不定 HR 和考績制度，你 Scrum master 就是在耍流氓
太多理論者是在耍流氓，不過沒關係，他們沒有真的去做 scrum. 或是敏捷，所以也只是嘴砲，傷害不了人。但很抱歉，太多 Scrum master 真的在做 Scrum，也真的去協助團隊和 PO 和組織，也的確做出了一番成績，但那可能是耍流氓，只是他們不知道，很多人很多 Stakeholder 在背後不開心，偷偷期待 Scrum master. 不小心犯錯的那天。
不可不慎啊。
除了耍流氓，你知道其實很多 scrum master 得罪人的原因是 Virtue signaling，這也是我從 Daniel 師傅那邊學到的，中文叫裝逼。
「喔喔喔，我很強，大家快來看～～」
「喔喔喔，我很敏捷，大家快來看～～」
「喔喔喔，我又去上了什麼課，大家快來看～～」
「喔喔喔，我又跟誰誰誰握手了合照了，大家快來看～～」
我知道～～～那叫個人品牌，那叫行銷。
但，我都想問這些人，ＯＫ，很棒，但身為 Scrum master 的你，幫哪間公司解決了什麼問題？或是正在解決的路上？改善的程度為何？
你知道嗎？功夫是殺人技啊。
Show, don't tell 啊。
Data beats opinion 啊。
自稱為 Agilist 的人們，不管你來自台灣、美國、中國，拿出實際的結果來吧，你知道台灣有多少人說得一口好敏捷，卻連一天的 Scrum team 都沒待過嗎？你知道有多少人說得一口好 Scrum master，卻連一個 Scrum team 都沒帶過嗎？
不管在哪個領域，越多嘴砲的人，只會讓外人更看不起這個領域內的人，敏捷也是。拜託。嘴砲人不要進來搞敏捷，我們已經很辛苦了。
假如你真的覺得自己是個很強的 Scrum master，你對於 Scrum.的內內外外所有知識都ＯＫ了，那就去吧！真的以正式員工身份進到某間公司去，把他們 Scrum 起來，以員工身份喔喔喔，不是以顧問或是老師的身份。因為我不相信你會那麼順利，所以你願意的話，證明給我看吧。
有少數人是真的有在做，而且做出了一些成績，那很好，可是我要跟你說，作為一個 scrum master，就算有一點點點點的成績，那都是因為：
1. 你在一間好公司 (ex: 91APP)
2. 你有一個好主管
3. 你有一個好 scrum 團隊
4. 你運氣好
絕對不是因為你自己做了什麼、說了什麼、引導了什麼、教練了誰、取得了什麼共識。搞清楚這件事，尤其是剛開始的 scrum master，這個錯，我也犯過。更不要以此為招牌大肆宣揚，那真的是 Virtue signaling。
第七個結論是：
Stop virtue signaling, and Stop 耍ing 流氓.
Shut up and Do it.
來，Scrum master，跟你討論這篇文章的標題：
這是很舊的文章了，作者是 Scrum.org 的 PST喔喔喔喔，這篇文章裡，他說：
1: Everything in life should have a hierarchy
2: Let’s keep things in harmony
3: Different education system, different school of thoughts
4: Outsourcing — everything comes down to reducing costs
真的，在台灣真的是這樣，對吧？你還推敏捷、推 Scrum 嗎？你作為 Scrum master 怎麼辦？另外你也看看這篇：
當然，世間萬物都沒那麼順利的，有問題，要面對，你的策略是什麼？你是 Scrum master 耶！你在看我文章、看我分享的時候，我說了你就信？或是某某老師說了你就信？某某書的內容寫了你就信，再說一次，你是 Scrum master 耶！你的看法是什麼？
其他一樣啊，Scrum master 專任好還是兼任好？Daily Scrum 怎麼開？跨團隊的溝通怎麼弄？你的看法是什麼？
第八個結論：
請 Scrum master 用你的生命去實踐 Scrum，然後 Earn your own perspective！
唉，然後我們才能來區分什麼是 opinion，什麼是 fact 啊。
「敏捷能幫助公司？」
「scrum master 必須專任？」
我覺得都是 opinion 啊...
最後，我想給敏捷理論者一些建議：
Scrum 的理論、敏捷的理論，沒有公式、沒有數學、沒有機率與統計，甚至不科學，因為根本沒有兩個一模一樣的團隊讓你操縱變因、控制變因，也因此結果是無法復現的 (cannot re-produce)，所以其實相對於其他科學，這些理論相對的門檻低，各個背景的講師都可以講一些，花點時間，也可以講得出很漂亮、一口流利的 scrum。
我的建議是：最好的是，去作為一個員工協助某某公司做敏捷或 scrum，你會觸摸到真實。其次是作為顧問，協助某某公司做敏捷或 scrum，你會看到真實。
關於認證，當然是好事，現在台灣認證已經好多好多了，可是認證只是收據，他證明了你有花錢，但不代表你有對應的能力，也不代表你可以以此執業。
假如你真的要去拿認證的話，很有可能，你會遇到來自中國的講師，這不是壞事，要慎思明辨。不管是上誰的課，不要挑認證組織，要選擇夠落地的、有實戰經驗的講師，你應該帶著很多很多實際的問題去問他。要學到殺人技，不是成為另一個閃電五連鞭。
一些常見的問題，我來自問自答一下：
1. 我常常會被問到：「Terry，你對於（我們）公司敏捷轉型的建議？」
答：如同給別人關於感情問題的建議一樣，一律建議分手。關於敏捷轉型，假如這個題目是這樣問的話，我可以介紹敏捷是什麼、Scrum 是什麼，我很樂意讓更多人知道這些好東西，但我最後的建議是： Don't do that.
類似的問法是：我們公司很強的，佔有率很大 (或是 RD 很多，產品很酷，賺很多錢)，我們想做敏捷轉型，想請你幫忙。
或是：其他公司跟競業都在做敏捷，我們老闆指示做敏捷轉型，balabala~ 所以我們也要做敏捷轉型～。
可是如果你的問法是：誒，Terry，我快失業了，我們產品快不行了/別的競業太強了/我沒招了/我的總經理決定把公司或部門或產品收掉了，我想，我在離職前，想找你最後喝個酒吃個飯。
那我就會建議你可以導入敏捷了。
因為，不要什麼都推給 VUCA，台灣人很厲害的，不倒的就是不會倒，武漢肺炎這波夠 VUCA 了吧？哪些股票上市櫃公司倒了？沒有麻～～～～想太多了。
2. 為什麼台灣 scrum master 的缺這麼少
答: 因為台灣人太奴了，能自我管理、自我組織的人是極少數的。
Scrum team 大概抓一下 7 個人為 average size 好了，你把全台灣能夠自我組織的軟體從業人員（包含 programmer 與 tester），除以七，得到的值大概就是全台灣對 scrum master 的需求，扣掉已經在某些公司內部穩定上工的 Scrum master，大概就是 Scrum master 的缺的數量。
所以我要反問你，你見過幾個能自我管理、自我組織的軟體從業人員？他們能湊在同一間公司成為一個團隊嗎？
然後，這樣的公司假如願意請一個 Scrum master 的話，那也才一個缺。
你說台灣會有幾個 scrum master 的缺？
你也可以參考我下一題的答案～
3. 給想成為 scrum master 的人的建議？
最好不要專任，你把你的時間、青春、精力賭在這間公司、這些部門、這些主管、這些 PM、這些團隊成員願不願意接受敏捷思維、能不能正確執行 Scrum 框架，我認為是一場豪賭。
贏了就沒事；如果賭輸了呢？你怎麼養家活口？
最後大概是離職，去努力看見宇宙、能量、光吧～ 如果這真的是你要的話。
4. 為什麼 FB, google, Amazon, microsoft 都沒有開 scrum master 的職缺？
我當然沒那麼優秀，沒有在這些公司上班過，但我猜：
1. 他們每個人都是很ＯＫ的，自律、能力強、夠敏捷
2. 他們的主管能夠當上主管，肯定是具有很多能力，其中包括了 scrum master 的幾項能力～～～
5. 如何衡量一個 scrum master 的成功？
我期待你的答案。
熱誠是輸出，不是輸入。(by Simon Sinek - where passion comes from)
回覆刪除若其他人能在 scrum master 離開團隊後，還持續感受團隊實踐 scrum 的熱誠，我想這就是 scrum master 的成功了。 😄👍
但，老天。
理想很豐滿，現實很骨感。
還好有你的文章，讓覺得骨感的 scrum master 們不那麼孤單。