這是個對話紀錄

今天 Ruddy 老師又轉過來，問我一些事情，我覺得整個討論過程蠻有價值的，以下節錄。

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「你是幾年前開始接觸 LeSS 的？」

（算）『大概是 2015 吧？』

「為什麼 LeSS 這麼迷人，可是總是輸給 SAFe?」

『組織吧？LeSS 要改組織，很多原本樹狀的組織架構會被打破，會影響到很多人。』

「那為什麼 Scrum 不會？導入 Scrum 的時候怎麼了？」

『因為導入 Scrum 還可以任性啊，我可以去跟Ａ部門說，你給我兩個人，去Ｂ部門說，你給我三個人，去Ｃ部門說，你給我兩個人，然後跟上面說，我要跑 Scrum，我們會做得很好，你手不要伸太過來～可是 LeSS 要整個組織架構都改，太大了。』

「那是變革啊，Lean 就不會，因為 Lean 是細化的東西，他不是變革。」

『恩，是啊。』

「所以咧？SAFe 不會？」

『我覺得之前 Edward 說得很好，我印象中，他說 SAFe 是敏捷跟辦公室政治作出了完美的妥協（應該吧？），所以大家比較 Buy-in 吧。』

「可是 LeSS 乾淨啊，所有會 Scrum 的人讀到 LeSS 都會喜歡啊。」

『是啊。』

「那為什麼 Scrum 會成功？這麼多人用？」

『我覺得角色吧，有明確的角色。』

「恩。」

『還有會議啊，都規範的很明確。』

「明確的檢核點。還有產出物啊，都是很明確的檢核點。但是為什麼不是 XP？XP 是工程規範啊，明確啊。」

『恩，Scrum 明確，但沒有太詳細規定怎麼做，所以比較好 Follow，但很多人會做歪。』

「恩」

（…balabala…忘記了，略)

「那怎麼推動 LeSS？」

『先動組織啊，分隊之類的。』

「可是我們都知道，只要客戶敏捷了，整個團隊就照做啊，就敏捷了啊。假如一個客戶跟你說，我兩三個禮拜要看一次，你就敏捷了啊。」

『恩。』

「如果客戶這樣跟你說，但你的組織還是樹狀的，會怎麼樣？」

『會 Silo 啊，會爭功諉過啊（之類的）』

「那就做不到客戶的要求麻，問題就出來啦～」

『恩恩，創造緊迫感。第一步驟。』

「如果這時候，主管們把公司所有需求，整成一份 Product backlog，不就好了？」

『老師，等一下，我覺得不對，假如客戶這樣說，但組織還是樹狀的，這個組織會發明自己的方法來解決，所以好像不太對。』

「如果這時候，主管讀書會剛好在讀 LeSS 的書，他們就可以知道這一章可以幫我們公司什麼，可以改善什麼，那不就推動了嗎？」

『恩。』

「所以顧問啊，就是把問題挖出來，給大家看，但把解法寫在抽屜裏，不給大家看，然後確保大家往正確的方向去前進。」

『老師，這是不是就是顧問跟公司裡面員工的不同？顧問可以這樣做，但員工會受到壓力啊，什麼的，所以要給解法、給答案。』

「應該是，所以我們很多動作是錯了。」

『恩。』

「一開始還是要弄清楚問題。然後讓主管自己去學習、去討論，開 Open Space 討論啊，行動學習啊，組成一個團隊去討論啊，相信他們可以解決問題啊，我們只要確保方向正確就好。」

『可是我覺得還是要有一點底子，不然會連問題都弄不清楚，老是在討論表面的問題、你以為的問題，或是其實是不存在的問題。』

『像那天 Open Space 啊，有一個人問政治問題怎麼辦？我被政治弄過麻，所以我就去參加那一場啊，但後來發現好像是需求來源搞不定。所以如果都這樣的話，會歪掉。』

「恩，其實那天很多問題最後是因為沒有 Scrum Master 麻，所以你那本書就是在做這個事情啊，要培養更多 Scrum Master 啊。」

（羞）

『不容易啊。』

「Scrum Master 就是要去最難的地方啊，50 歲之前就是要去最難的地方啊，50 歲以後就無敵啦，因為最難的事情你都遇過啦～」

『恩恩，是啊，謝謝老師，受教了。』

『今天這串對話蠻有意義的，值得寫一篇文章。』

「好，謝謝。」

『恩，我寫。』

「很好。」

於是，就有了這一篇文章。